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"pocas cosas son imposibles a la diligencia y a la habilidad. . .
Las grandes palabras se realizan no por consolidan, solamente perseverencia." -- Samuel Johnson

Muchos negocios gozan de un éxito sensacional pero no pueden entonces repetir esa brecha en el futuro. Mientras que el mundo cambia alrededor de ellos, las ventajas de la ventaja inicial erosionan y el funcionamiento se retrasa. ¡Necesitan la ayuda, rápida! ¿Hay un doctor en la casa?

Considere Xerox, por ejemplo. El centro de investigación de Palo Alto de la compañía (PARC) inventó el software que hizo los ordenadores personales conectados posibles. PARC también creó el modelo práctico para las convenciones del software del usuario que Microsoft y la computadora de Apple han construido sobre. Con todo Xerox cosechó poca ventaja de este trabajo notable, en parte porque la compañía tenía una comprensión limitada de las fuerzas irrestibles que formarían el negocio del ordenador personal.

En contraste, considere Dell Computer. Mientras que apenas un adolescente, Michael Dell manchó una fuerza irrestible importante: Los ordenadores personales son más atractivos lejano a los clientes cuando las máquinas son confiables; fácil de utilizar; rápidamente disponible; trabajo más rápidamente; tenga más capacidades; y coste menos.

Dell pensó primero en todos como un cliente, y él pronto encontró maneras de mejorar las máquinas disponibles para funcionar más rápidamente agregando componentes relativamente baratos. Él compró exceso y continuó a IBM los ordenadores personales de almacenajes informáticos en un descuento, mejoró su funcionamiento, y vendido les directamente a los clientes en un precio bajo que un almacenaje informático podría cargar. Dell era en servicio.

Después, los clientes de Dell comenzaron a exigir un servicio más rápido que podría ser proporcionado enviando las máquinas de nuevo a la compañía. Dell respondió encontrando a los abastecedores de servicio que podrían venir al lugar del cliente del negocio o del hogar y reparar sobre el terreno.

Porque tales llamadas de servicio son costosas, Dell diseñó rápidamente maneras de ayudar a clientes a solucionar sus propios problemas. Pronto, menos de 10 por ciento de los problemas requirieron una visita del servicio.

Este acercamiento también proveió de Dell la regeneración de cliente sobre componentes culpables. Dell podía substituir las malas partes en máquinas nuevamente mucho más pronto construidas. La acción rápida también significó que pocos clientes tendrían problemas.

Continuando examinando porqué ocurren las interrupciones, Dell se determinó que la dirección reducida podría ayudar. Los surtidores hicieron las inspecciones en sus instalaciones de modo que no lo hiciera tuviera que Dell. Esta dirección reducida posterior de la solución que podría dañar componentes. Los problemas declinaron rápidamente.

Algunos años después de que Dell empezara para arriba, IBM respondieron al desafío presentado por Dell y otros cambiando la tasación en sus computadoras más nuevas. El resultado era ése que aumentaba el funcionamiento de la nueva IBM que las máquinas proporcionarían poco beneficio.

Esta fuerza irrestible hizo que Dell realiza que la compañía necesitó fabricar sus propios ordenadores personales, usando componentes estándares en diseños de alto rendimiento. La venta directa continuó proporcionando una ventaja grande del coste. Dell podía pronto producir las computadoras costumbre-construir-a-espec. en un período del tiempo corto. Las ventas se elevaron otra vez, al igual que los beneficios.

El éxito continuado pronto trajo Dell Computer a un punto de la crisis. La compañía crecía tan rápida que no podría resolver la demanda inmediata y agregar al personal, sistemas, y disciplinarlo necesario para continuar con las fuerzas irrestibles del mercado.

Como un barco de vela en un huracán, usted tiene que filón muchas de sus velas evitar a veces de ser abrumada por la fuerza de los vientos. Dell aprendió la lección de perseguir controlada, crecimiento provechoso más bien que crecimiento máximo.

Los intranets corporativos se ampliaron. Los clientes entonces desearon millares de máquinas entregadas simultáneamente alrededor del mundo en las configuraciones compatibles para la instalación, las comunicaciones y el mantenimiento fáciles. Dell encontró que podría debajo de rivales del precio cargando propios datos y el software del cliente en las máquinas en la fábrica. Esta innovación redujo los costes de los clientes por más de $200 por la máquina.

Las necesidades de clientes que entendían requirieron un nuevo acercamiento a la venta directa, así que Dell comenzó a asignar a vendedores al trabajo en sitio con los clientes para ayudarles a planear para sus necesidades futuras. Dell beefed encima de sus capacidades mundiales del envío y del servicio para sostener esta oportunidad ampliada del mercado.

Pronto la compañía crecía en una tarifa enorme en países que había comenzado solamente a servir algunos meses o años anterior. Con su alcance mundial nuevamente creado, las cuentas corporativas multinacionales se convirtieron en apoyo principal de Dell al mediados de a los últimos años 90.

Puesto que estos clientes también desearon tener un solo surtidor para la red entera, Dell comenzó a ofrecer una línea de productos ampliada. Los servidores se convirtieron en una parte importante de sus capacidades en la atracción de estas cuentas.

Con mayores volúmenes, el tiempo de la orden al envío continuó cayendo. Antes de 2000, la mayoría de estas computadoras a la medida salieron del muelle del envío en el plazo de 30 horas de ordenar.

Esta velocidad también proveió de Dell otra ventaja importante: la compañía no necesitó mucho capital para crecer. Su uso del fondo de operaciones era muy pequeño.

Los clientes pagaron generalmente Dell antes de que Dell tuviera que pagar a surtidores componentes. Usando componentes estándares y fábricas en gran parte manuales (proporcionar flexibilidad máxima), la compañía también no era intensiva muy fijo-capital.

Durante los últimos años 90, Dell podía utilizar exceso de flujo de liquidez para readquirir las partes en un momento en que otras compañías cada vez mayor rápidas tuvieron que pedir prestadas sumas grandes o vender una acción más ordinaria. Consecuentemente, el precio común de Dell se elevó incluso más rápidamente que su cuota de mercado, rédito, y aumentos del beneficio.

Porque la acción crecía tan rápidamente, la compañía pronto comenzó a hacer un beneficio ordenado que vendía opciones puestas para comprar detrás su acción en precios bajos. En un ambiente tan atractivo para las opciones comunes de empleado, Dell se encontró capaz de atraer y de conservar a muchas de la gente más talentosa en la industria del ordenador personal.

Los observadores y los ejecutivos en Dell han sido unánimes en la atribución de esta adaptabilidad excelente a las fuerzas irrestibles a la comprensión cuidadosa de Michael Dell de y unstinting la atención a las fuerzas irrestibles. Muchos se han preguntado cómo este líder adolescente precocious habría podido emerger en el CEO de la largo-porcio'n en esta industria muy exigente.

Claramente, Michael Dell creyó en la repetición de la búsqueda para localizar, anticipar, y adaptarse a las fuerzas irrestibles. Esa repetición lo guardó delante de la competición.

Para repetir éxito excepcional, usted debe reaplicar continuamente lo que usted ha aprendido sobre la gerencia irrestible de la fuerza.

Sobre el autor

Donald Mitchell es autor de siete libros incluyendo aventuras de un Optimista, de la solución ajustada 2.000 por ciento, de la solución de 2.000 por ciento, del libro de trabajo de la solución de 2.000 por ciento, de la empresa irrestible del crecimiento, y de la última ventaja competitiva. Lea sobre crear brechas a través de soluciones de 2.000 por ciento y reciba las extremidades por E-mail colocándose para libre en http://www.2000percentsolution.com. Seed Newsvine

Este artículo ha sido traducido automáticamente de la fuente Inglés.