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Típicamente, los estudios estratégicos miran al revés a períodos anteriores para las causas del éxito de hoy y después intentan después de que el hecho describir todos los elementos de crear eso el mejor funcionamiento. En tales al revés mira, causa y el efecto se puede confundir fácilmente en el proceso puesto que muchos cambios se asocian solamente coincidentemente a uno a. Luego, las memorias se descoloran y las que cuentan sus historias pueden estar más interesadas en realzar sus papeles que en exactamente describir qué trabajaron y qué no lo hizo.

Incluso los estudios altamente admirados como ésos contenidos adentro construyeron a pasado y bueno a grande se basan en tales investigaciones que miran posteriores. No está sorprendiendo que tales estudios revelan generalmente tan muchos resultados que es duro entender lo que hicieron los factores toda la diferencia.

Tales estudios estratégicos anteriores también faltaron inintencionalmente dos puntos críticos. Primero, la eficacia de la gerencia en la superación de competidores alcanzó un nivel más alto en los años 90 y el 2000s que había sido visto antes con un nuevo, práctica de gerencia rápidamente que se amplía, continuando la innovación del modelo del negocio. Consecuentemente, estudiar qué gente hizo antes de los años 90 está de utilidad limitada en entender el patrón oro actual en crear y mejorar en durar ventajas competitivas.

En segundo lugar, el proceso de la gerencia detrás simultáneamente de mejorar funcionamiento a través de muchas actividades de la compañía a menudo fue mantenido secreto por los que practicaron el continuar de la innovación del modelo del negocio. Solamente si usted miraba en los lugares derechos mientras que se encendía esta innovación podría usted encontrar cómo prosperaba esta práctica.

Como resultado de estas limitaciones involuntarias de estudios estratégicos anteriormente publicados, mucho de lo que usted ha aprendido sobre crear ventajas competitivas está de menos valor ahora comparado a lo que usted puede aprender sobre la innovación de continuación del modelo del negocio.

En 1992, comencé anualmente a identificar y a estudiar a 100 CEOs y a sus compañías basados en tres criterios:

(1) habían llevado a cabo por varios años y estaban a las compañías público sobre un tamaño mínimo de la capitalización de mercado;

(2) sus precios comunes crecieron el más rápido durante los tres años anteriores dentro del grupo que resolvió el primer criterio; y

(3) el mismo CEO estaba en lugar a través de los tres años.

Nuestro período del estudio comenzó en 1989 y continuó con 2002. A partir de 1992 encendido, miraba, rayo con, preguntado, y visitado un nuevo grupo cada año que resolvió los criterios, con el tamaño mínimo ajustado cada año para reflejar cambios en niveles de precio de acción.

La mayoría de los CEOs y sus compañías estaban en la lista brevemente, pero un puñado repetido con frecuencia. Presté más atención a los ganadores perennes, y me entrevisté con a muchos de ellos cada año. Comenzando en 1995, comencé a notar que realizaron cambios grandes en sus modelos del negocio. Entonces noté que lo hicieron otra vez. Y otra vez. Y otra vez.

Comencé a visitar estas compañías, tales como Dell, EMC, Paychex, y Tellabs, para las investigaciones profundizadas y amplié mi conocimiento más lejos. Me entrevisté con otros sobre cómo sus esfuerzos habían contribuido a su éxito extraordinario y habían estudiado continuamente las acciones y el funcionamiento de todos los repetidores más frecuentes.

Aunque el CEOs perenne acertado guardó el practicar de la innovación modelo del negocio, cada uno tan diferentemente. Cuando llegué a la tarea ellos sobre la innovación modelo de continuación del negocio, sin embargo, sabían de lo que hablaba porque eso es lo que él y sus compañías hacían consciente.

Pedí estos CEOs que habían venido hablarellos con sobre la innovación de continuación del modelo del negocio. Nadie habían levantado el tema hasta que llegué. Todavía, fueron visitadas rutinariamente por la mayoría de los autores mejor-vendedores del libro del negocio como parte de sus estudios de qué hizo a estas compañías acertadas.

Pedí el CEOs que era bueno era innovación modelo del negocio fuera de su industria. No podían proporcionar generalmente ningún ejemplo. Cuando mencioné casos que había examinado, eran siempre curiosos aprender más. De estas conversaciones, aprendí que estas innovaciones eran el resultado del interés intenso adentro y estudio de las necesidades del cliente y del tenedor de apuestas, más bien que emulando las mejores prácticas estratégicas a otra parte.

Sobre el autor

Donald Mitchell es autor de siete libros incluyendo aventuras de un Optimista, de la solución ajustada 2.000 por ciento, de la solución de 2.000 por ciento, del libro de trabajo de la solución de 2.000 por ciento, de la empresa irrestible del crecimiento, y de la última ventaja competitiva. Lea sobre crear brechas a través de soluciones de 2.000 por ciento y reciba las extremidades por E-mail colocándose para libre en http://www.2000percentsolution.com. Seed Newsvine

Este artículo ha sido traducido automáticamente de la fuente Inglés.