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Fallecimiento de la palma: Análisis de la estrategia

Dentro del reino del mercado competitivo vicioso de desplazamiento, soportes de una regla: sea siempre consciente del negocio que usted está adentro y que planea para en qué negocio usted debe estar. En el caso de la palma y de la palma el rapid desciende de beneficios excelentes a las pérdidas cada vez mayores; La palma no había prestado simplemente bastante atención a la regla. El problema de la palma, apenas como toda la estrategia era fundamental y es más fácil dicho que hecho. La palma había no hecho caso de las dos funciones más importantes de un negocio, de una comercialización y de una innovación. Este ensayo discute: puesto que la palma no prestó la atención a qué negocio era adentro, perdió la capacidad de poner y de innovar con éxito. La solución al problema de la palma, apenas como la ejecución de estrategia, es complejo, aventurados, y difícil total pero sin embargo habría sido requerida si la palma quiso permanecer en negocio. La palma, creando el mercado para los pilotos de palma, estaba en una posición única en el principio pero, como con todos los mercados acertados, la aparición de la competición amenazaba a su situación del mercado. Para sobrevivir y prosperar en qué ahora está cambiando de puesto constantemente el mercado competitivo, una compañía debe adherirse a una práctica empresarial fundamental: identificación de una ventaja competitiva única. No para allí. Una compañía debe también continuar convirtiéndose, como la competición se convierte, las nuevas ventajas competitivas únicas que le permitirán distinguirse continuamente de sus competidores. Esto, por lo tanto, es lo que careció la palma.

¿El primer paso en analizar la palma está identificando, por lo menos vago, qué negocio era palma realmente adentro? La palma entregó a su cliente una computadora móvil de bolsillo que permitió que el cliente tuviera acceso a datos y se organizara. El más obvio y quizás la respuesta más ingenua sería que la palma estaba en el negocio de proporcionar el pedazo de tecnología y del software que lindaba que permitió que los usuarios se organizaran. Cuál era peligroso sobre este concepto era que la gerencia de la palma había pensado al parecer realmente que él estaba en ese negocio, eso es si había dado a edición alguÌn pensamiento en absoluto. La respuesta sin embargo no es cualquier cosa cerca del indicado previamente. La palma no estaba en el negocio de proporcionar ninguna clase de tecnología, de software, o de ninguna clase de trastos. La respuesta correcta sería ésa puesto que el negocio es definido por el deseo que la compañía llena para un cliente, el negocio de la palma proveía de clientes maneras móviles de tener acceso datos y de organizarse. Por lo tanto podría ser dicho con seguridad que la palma estaba en el negocio de proporcionar las plataformas móviles de las cuales los usuarios podrían tener acceso a datos y a través de qué usuarios pueden organizarse. El contraste entre la gerencia de la palma del negocio pensó que estaban adentro y el negocio que estaban en es realmente enorme. Es importante observar eso tal como boquete es peligroso porque hace la corporación entera ser lanzado de sus pistas. Esto está como todos los empleados, del más menor al más mayor, desarrolla su propio entendimiento único de cuál es el negocio de la compañía y hace al menor de edad para major decisiones según él. Esto puede causar el malentendido y el miscommunication amplios a través de una compañía. La manera de combatir tal fenómeno está para que la gerencia de una compañía fije un negocio claro y entregue, de vez en cuando, un recordatorio a todos los empleados en de qué negocio está la compañía.

¿Tan porqué la palma necesitó saber qué negocio que estaba adentro y posteriormente porqué necesitó la palma para identificar una ventaja competitiva única? Hacía muy bien para arriba hasta el año 2001. Hacía muy bien para arriba hasta 2001 porque había creado el mercado y, cuando había hecho así pues, naturalmente allí no era ninguÌn competidor. La no existencia de competidores dio a compañía el lujo de permanecer vivo y de tener éxito sin estrategia o ventaja competitiva única. Esto es porque, como el único abastecedor del producto que entregaban, no había otras alternativas viables presentadas a los clientes. El reino se había desarrollado sin embargo y, como con cualquier desarrollo de mercado acertado, la competición emerge. La competición, bajo la forma de Microsoft (software) y Sony (hardware), era rigurosa y desarrollaba constantemente una ventaja competitiva única contra la palma. La palma, siendo lenta reaccionar, no desarrolló cualquier ventaja y era por lo tanto a la izquierda desprotegida y susceptible al ataque.

No era que la palma era inconsciente de sus competidores nuevamente emergidos pero que había decidido, quizás con conocimiento, que los tomaría principales en y con absolutamente ninguna ventaja competitiva. Si hay un elemento destacado en las lecturas es que la competición es peligrosa y que debe ser manejada seriamente. El mejor y la mayoría del modo eficaz de ocuparse de la competición no es lucharlas; es alcanzarlo indirectamente desarrollando una ventaja competitiva única. Una ventaja competitiva única es O.N.U-capitalizado sobre la oportunidad que ayuda a consumidores y a las compañías a distinguir a una compañía del siguiente. Podría venir bajo la forma de de valor añadido, originalidad, pone alcance penetrativo, o cualquier otro tal respeto. No hay necesidad de luchar la competición cuando una compañía puede desarrollar su propia ventaja competitiva única que la distinga de competidores potenciales. La palma incurría en una equivocación grande compitiendo contra Microsoft gigante y otros fabricantes de computadoras handheld. El obvio, simplificado, respuesta a este desafío habría estado para que la palma maniobre alrededor de Microsoft y desarrolle su propia ventaja competitiva única. Este desafío sin embargo estaba, por una razón u otra, no tomado seriamente por la gerencia de Palm's.

Si uno fuera explorar las razones de porqué la palma no exploró oportunidades en desarrollar una ventaja competitiva única, una subiría con dos posibilidades. La primera posibilidad es que la gerencia de la palma era demasiado vanidosa y demasiado cegadora por su crecimiento anormal. Quizás pensaron que porque ahora estaban en tapa estarían en tapa por siempre. Éste era muy peligroso y quizás llevado al derrumbamiento final de la compañía. Si hay nunca una época de mirar en la estrategia de una compañía es el tiempo en que una compañía está experimentando éxito. Esto es porque el éxito nunca es infinito en nuestro mundo finito y en un mercado dinámico las reglas, los jugadores, y el ambiente están cambiando constantemente. El ser acertado haciendo un negocio un día debe nunca implicar que el mismo negocio será acertado el next day. Éste es algo la gerencia de la palma no hecha caso obviamente o era inconsciente de. La segunda posibilidad es ésa que desarrolla una ventaja competitiva única o desarrollar una nueva estrategia está, más allá de todas las materias, aventuradas. Esto es porque desarrollar una ventaja competitiva única se puede asociar siempre al cambio, que bonito mucho implica la inversión. Cambie, y la inversión, en un momento en que una compañía está experimentando crecimiento espectacular, puede aparecer ocasionalmente poco prometedora especialmente a la gerencia superior. Puesto que la palma experimentaba ya crecimiento, que no desarrollaban un nuevo negocio o que no pellizcaban su negocio actual eran, en su opinión, la manera menos aventurada adelante. Poco sabían que es realmente la manera hacia abajo. La estrategia es esencial, y aunque sea aventurado, es imprescindible. Una estrategia constantemente de desarrollo es la única manera de sobrevivir cuando está hecha frente con la competición verdadera.

Si la palma fuera explorar oportunidades de desarrollar una ventaja competitiva única que el primer paso habría estado para que la gerencia de la palma pida y los asnos los siguientes preguntan: ¿dónde estamos y cuál son nuestras capacidades? La palma funcionando arriba con su nombre era impresa en una computadora bien calificada y su “cuota de mercado” más allá de el de sus competidores. Tenía software de uso fácil sólido a que había desarrollado solamente y a cuál poseyó el derecho exclusivo. Esto es importante porque una compañía debe saber cuáles son sus capacidades considerar a lo que puede confiar realmente y donde puede ir realmente. ¿Con las capacidades y la situación actual de la compañía en mente el paso siguiente habría estado para que la gerencia de la palma pida, dónde era la compañía a ir? ¿Cuáles nuestro negocio será? La gerencia de la palma habría tenido que en esta etapa sentarse y plan para el futuro. Tuvieron que planear cómo su compañía y su mercado iban a cambiar. Fueron hechos frente con la tarea de enormes proporciones de planear la evolución. Esto significa que, intentando encontrar cuál será el negocio de una compañía, una compañía debe anticipar realmente e incluso quizás crear las necesidades y quiere estará presente en el mercado en el futuro. El proceso de predecir, del planeamiento y de la preparación para el futuro es ayudado por las dos funciones más fundamentales de un negocio: comercialización e innovación.

Según lo indicado anterior, hay dos funciones esenciales de un negocio: comercialización e innovación. Con la cría y el alimento constantes de estas dos funciones, la compañía puede desarrollar una ventaja competitiva única. El primer de las dos funciones está poniendo. La comercialización en este caso es conexión dirigida con el cliente y descubrimiento de lo que él o ella quiere y necesita. La comercialización también exige el conectar con el ambiente y descubrimiento del mercado, o aún determinación, las nuevas tendencias y maneras de una industria. La comercialización es cualquier cosa hacer con la conexión entre el cliente y la compañía. Es importante dibujar el contraste entre la comercialización y la venta. Donde la comercialización fomenta una relación bilateral entre una compañía y el mercado, la venta sobreviene una conexión unilateral con el mercado. La comunicación origina solamente de la compañía sin la regeneración del mercado. Volviendo a la comercialización, también tiene que hacer con la identificación de un área de la oportunidad que la competición todavía no ha explotado, es decir la comercialización se utiliza para identificar, compra para no convertirse, una ventaja competitiva única. Finalmente, la comercialización proporciona una de las dos herramientas requeridas en la adquisición de una ventaja competitiva única. Da a compañía el acceso a la información requerida para planear hacia fuera la evolución.

La palma, en los sus días pasados de gloria, no ponía; vendía. La gerencia de la compañía, después de ser precios de las acciones de hundimiento enfrentados, admitió realmente que perdió la conexión con el mercado. En vez de la conexión con el mercado, la palma intentaba forzar el mercado para aceptar un producto que no quiso ni que necesitó. En vez de obtener la información requerida para conectar con la palma del mercado estaba ocupada mirada en sí mismo que pensaba que los consumidores comprarían con cualquier nuevo producto salieron. También pensaron, a su fallecimiento, que los consumidores continuarían comprando a pilotos de palma sobre competidores si la palma pondría en evidencia los últimos modelos más aprisa que la competición. No poniendo, la palma se enterraba en dos diferentes y problemas igualmente peligrosos. El primer problema que era esa palma se privaba de la información requerida para desarrollar realmente los productos exigidos por el mercado. El segundo problema era que la palma se privaba de la información que le habría ayudado para afilar hacia fuera o para agarrar una sensación para el negocio que deben estar adentro. Con estos dos problemas en mente, puede ser concluido con seguridad, como he interpretado previamente, que la gerencia de la palma no sabía qué negocio eran adentro y no sabía qué negocio iban ni debe estar en. La palma, siendo cegado parcialmente por su éxito no prestó ninguna atención y no asignó ninguÌn recurso a la tarea imprescindible de la comunicación con el mercado. No puede ser tensionado bastantes que la época más importante de repasar el negocio de una compañía es el tiempo en que la compañía es la más acertada.

El segundo de las dos funciones más importantes de una compañía es innovación. La innovación está tomando las ideas o las necesidades que necesitan ser satisfechas y de torneados de ellas en realidad. Se ha establecido que el papel de la comercialización es de establecimiento o de descubrimiento de una oportunidad de adquirir una ventaja competitiva única potencial. El torneado de la oportunidad en realidad se deja a la innovación. La innovación ocurre cuando la tecnología o los conocimientos técnicos se desarrolla o se pellizca para cubrir los estándares o las necesidades del consumidor. La innovación, esencialmente, es la fábrica donde está manufacturada una ventaja competitiva única. Puede ser extrapolado fácilmente que sin la comercialización apropiada, la innovación, incluso si está presente, es casi sin valor en términos de valor de mercado. El valor, a una compañía, de un producto innovador que no tenga ninguÌn mercado, es cero. Aquí, desafortunadamente para la palma, es donde la compañía se colocaba cuando vino a la innovación. La palma careció la capacidad de innovar con éxito como no tenía la información, adquirido normalmente con la comercialización, para tratar correctamente las necesidades de su mercado.

No para en la comercialización y la innovación sin embargo. Podría ser discutido, razonablemente, que la palma pusiera e innovara cuando presentó a su primer piloto de palma. La palma, había anticipado correctamente las necesidades del mercado y quiere y había desarrollado con éxito un producto deseable. Habían cubierto la demanda en el mercado con la fuente de un bueno satisfactorio. ¿Por qué era entonces esa palma fallada eventual en mantener su postura? La palma, a su fallecimiento, había sido parada en sus esfuerzos iniciales de la comercialización y de la innovación. Esto es debido a un simple hecho: los mercados se convierten, se desarrollan, y ajustan casi constantemente. No hay, por lo menos en el oeste, fenómeno tal como un mercado estático. Las necesidades de un mercado se deben nunca tomar hoy como sus necesidades de mañana. La palma había presupuesto que puesto que eran acertados en la comercialización de un producto particular a un mercado dado por un periodo de tiempo selecto, atestiguarían infinitamente éxito en el mismo mercado. Las dimensiones, quieren, necesitan o tienden del mercado habían cambiado naturalmente y habría estado hasta la compañía a continuar con el cambio. ¿Qué la palma necesitó tan hacer para recuperar o para mantener su postura en el mercado? La palma necesitó en esta etapa desarrollar una ventaja competitiva única de nuevo. La palma había entrado en la fase de ocuparse de la lucha continua de identificar una ventaja competitiva única.

Después de ver el éxito de la palma, los competidores buscaron la oportunidad del afilamiento en el mercado de la palma y de la capitalización en su éxito. Fue discutida previamente la noción del `qué negocio es nosotros in'? igualmente importante para una entidad que planee en mantener y el crecimiento es la noción del `qué debe nuestra competición del be'? del negocio es el origen de la estrategia y la razón por la que las compañías necesitan desarrollar ventajas competitivas únicas. La competición sin embargo, apenas como el mercado, no es parásitos atmosféricos y cambiará siempre de las maneras que reemplazan a menudo el mercado. De hecho, la competición a menudo hacia fuera allí está planeando para las maneras que desarrollará el mercado de las maneras que le beneficiarán y lo pondrán en una ventaja competitiva única. Por lo tanto, es el trabajo de la gerencia de la compañía identificar constantemente, antes de que estén disponibles, las oportunidades que colocarán a esa compañía en una ventaja competitiva única mientras que permanecen delante de la competición al hacer eso. En continuamente desarrollar una ventaja competitiva única, la compañía se desarrolla con el mercado y hace realmente una de las fuerzas impulsoras detrás de esa evolución. Es el trabajo de los estrategas en una compañía predecir y planear la evolución del ambiente de la compañía. Ésta es la función de una compañía llamada estrategia. El ocuparse de la sola amenaza que es competidores es, antes de todo otro, la función más importante de la gerencia de una compañía.

La palma no había hecho otra vez eso y en no hacer ésa había perdido su lugar como jugador de mercado. La palma intentaba vender un producto para el cual no había demanda. Por lo menos el mercado de la palma disminuía de tamaño comparado a los mercados de sus competidores. Con la aparición de la competición, en este caso de Microsoft y de otros conglomerados de la tecnología, el reino del mercado se había desarrollado y la palma tenía no más la ventaja. La palma necesitó literalmente calmar abajo y reconsiderar su negocio y el acercamiento de sus competidores al mercado. Hizo la palma hacer así que quizás habrían realizado que en vez de las computadoras de la fabricación habrían podido concentrar en la fabricación su software del estándar industrial riguroso poniendo y la innovación de modo que fuera puesta al día para cubrir las necesidades del mercado y quiera constantemente. O quizás pudieron haber realizado que no desarrollarían software pero se centrarían en la fabricación de las computadoras que utilizaron el software de Microsoft. Otra más posibilidad habría sido que la palma anticipa la necesidad de y comienza a desarrollar los dispositivos móviles tales como el piloto con capacidades del teléfono móvil. Las posibilidades eran, literalmente, sin fin.

En conclusión, en el desplazamiento una regla del mercado competitivo uno se coloca: sea siempre consciente del negocio que usted está adentro y que planea para en qué negocio usted debe estar. La palma, a su fallecimiento, no prestó la atención a esta regla. La gerencia de la palma, cuando estaba enfrentada con la competición, había decidido a ir imprudentemente alrededor negocio como de costumbre y no reparto con el riesgo implicado haciendo frente a la competición. El riesgo en este caso implica la identificación de una ventaja competitiva única: planificación para qué palma del negocio debe estar adentro. La competición, el origen y la razón detrás de la necesidad absoluta detrás de la estrategia, se deben nunca tomar ligeramente. El error de la palma era presuponer eso puesto que habían estado haciendo bien que estarían haciendo bien por siempre. La palma hacía solamente bien porque la palma había creado el mercado que funcionaban adentro y naturalmente, allí no era ninguÌn competidor y posteriormente ninguna necesidad de cualquier clase de ventaja o de estrategia. Después de que la aparición de la palma de la competición sin embargo necesitara valorarse de nuevo e identificar una ventaja competitiva única sobre la cual habría continuado fomentando éxito.