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Para aprender del mejor, mírelas mientras que exceden la competición

La ventaja competitiva se basa no en hacer lo que hacen otras ya bien, pero al hacer lo que no pueden hacer otros bien.

--Juan Kay

La mayoría de los estudios de la ventaja competitiva comienzan más de 20 años después de que la actividad de la dirección que quieren medir. Eso es como intentar medir la caída de la nieve en el poste del sur después del hecho. No puede ser hecha exactamente. Con todo el académico tiene gusto de hacer estos estudios porque él es barato y fácil. La mayoría de los lectores son felices con lo que se sirve para arriba, incluso si es ficticio.

Miremos una mejor manera de conducir tales estudios hechando una ojeada uno que conduje. Cuando comencé mi estudio de seguimiento de las mejores prácticas del CEO en 1992, estaba interesado en ver qué características del mejor acertado de los líderes colocaban la prueba del tiempo.

Ese acercamiento va contra el grano. La mayoría del foco de la gente en qué trabajó la mejor semana, esperando copiarlo para el uso esta semana y después. El acercamiento a corto plazo típico es emocionante porque usted está cargando siempre apagado en una nueva dirección.

Muchos líderes de organización parecen ser afligidos con una cierta clase de adulto AGREGAN (desorden de déficit de atención) que las causas ellos para revolotear a partir de una cosa a otra casi tan rápidamente como lo hace una mariposa. Las organizaciones, mientras tanto, tienen una dificultad el ajustar al cambio. La mayor parte de el revolotear lleva a la acción sin consecuencias mientras que las órdenes de la semana pasada son revocadas por los nuevos directorios de esta semana.

Este estudio definió éxito de una manera muy extrema: Usted tuvo que superar virtualmente cada otro medio y compañía de gran tamaño negociados público en los Estados Unidos en términos de crecimiento del precio de las acciones durante un período de tres años mientras que usted era CEO… y continuar ese nivel de éxito por lo menos una década. Wall Street es tradicionalmente voluble, así que esto era una prueba resistente.

Además, tal éxito destacado estuvo limitado para atraer a los competidores resistentes que quisieron montar el mismo tren de salsa. Para durar durante mucho tiempo en la tapa en tal ambiente requeriría habilidades de la dirección en la superación de competidores ese que poca tiene.

Mi estudio era único en mi tiempo del gasto con los ejecutivos mientras que alcanzaron el éxito. Los CEOs me dijeron qué intentaban hacer, qué esperaron que sucediera después, y me llenaron más adelante adentro en cómo los resultados resultados diferentemente que ellos esperaron. Cada otro estudio de la eficacia de largo plazo de los CEOs que soy consciente de fue hecho después del hecho, dibujando en entrevistas de la gente que proporcionó sus opiniones luego sobre qué había sucedido.

Esos estudios backward-looking eran sospechados porque la memoria es selectiva y el crédito se apropia a menudo para las cosas que eran el resultado de la ocasión o las acciones de otras.

Otra gran ventaja de seguir a estos CEOs pues ellos y sus compañías alcanzados eran que podría medir más cosas. Los exámenes y las preguntas profundizadas sondaron ambos para lo que trabajó el pensamiento de los CEOs para ellos así como qué más él hacía que no habló normalmente.

La publicación de los resultados en un compartimiento bien conocido del CEO me ayudó a conseguir un acceso mucho mejor a los CEOs. Casi todos los CEOs parecían esperar que escribiría un perfil en el compartimiento sobre ellos. Los dejé saber eso que se considerará para un perfil, tuvieron que completar mi último examen y estar disponible para una entrevista.

Donde detecté que algo especial pudo entrar encendido en una compañía, arreglé para que una visita personal encuentre el CEO y a su personal (todos los ejecutantes superiores del CEO durante esos años eran hombres). Durante esas visitas, las actividades imprevistas serían a menudo que revelan más que qué fue planeada.

Por ejemplo, durante una visita a Rochester, Nueva York, entrevistarse con a Tom Golisano, CEO de Paychex, recibí una invitación improvisada a un partido de aniversario del empleo para una de las primeras tres personas en la compañía. Durante el partido, tenía una ocasión de hablar con los empleados en todos los niveles dentro de Paychex sobre sus relaciones, cómo la compañía se había desarrollado, y qué sentían sobre Tom. El partido revelaba absolutamente de maneras que no esperé sobre cómo Tom había recolectado a gente superior junto para hacer tareas duras y ayudado cada uno sea impaciente tener éxito.

Estudie tan el éxito mientras que está sucediendo de tantos ángulos pues posible y usted tendrá una ocasión de lucha de capturar cuál es importante que otros deben hacer.

Sobre el autor

Donald Mitchell es autor de siete libros incluyendo aventuras de un optimista, de la solución ajustada el 2.000 por ciento, de la solución del 2.000 por ciento, del libro de trabajo de la solución del 2.000 por ciento, de la empresa irrestible del crecimiento, y de la última ventaja competitiva. Lea sobre crear brechas a través y reciba las extremidades por el email con el registro para libre en

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